要只想成为优秀的管理者，一定要扮演好四个角色！

有人说是最上层能源危机，就是跨国公司能源危机，可见最上层管理制度对于跨国公司管理制度是多么的举足轻重。

也有人对这种说是是不屑一顾，看来跨国公司发展最举足轻重的是战略和斜向，并未高层，最上层再强也并未用。

对于管理制度而言，最举足轻重的不是你定了什么最终目标，而是你怎么去构建这个最终目标，高层是最终目标的制定者，但如果并未最上层，就难以构建跨国公司各项自然资源的应用于。

管理制度的道理就是运用跨国公司各项自然资源构建跨国公司最终目标的管理制度过程，而在这个过程中，需要依靠最上层管理制度启动自然资源的输入和最终目标的输入。

要想成为优秀的经营者，一定要客串好四个角色。

营收创造者

对于最上层经营者而言，最举足轻重的事情就是创造营收，这是每个最上层经营者的短期使命，那些旗号管理制度旗号谈论管理制度的相悖主义者，最终都会因为并未营收，而被落败，创造不了营收，还谈论什么管理制度。

绩效经营者

作为最上层你应该对绩效管理制度负责，你不是一个指令的发号者，你也不仅仅是一个监督人，你应该是一个并不需要辅导其下属的教练团，并能鼓舞其下属工作热情的鼓舞者。

儒家文化所谓

跨国公司儒家文化是跨国公司聪明才智的便是，对于最上层经营者来讲，排斥跨国公司儒家文化是远远不够的，你还要成为跨国公司儒家文化的所谓，作为所谓，你不行是不举足轻重，举足轻重的是你什么做，只有成为先行者，成为表率，才称的上是合格的所谓。

技术革新推动者

技术革新是始终保持跨国公司充满活力的举足轻重因素，低价变动十分激烈，不变不能等死，对于最上层经营者而言，要敢于做技术革新的推动者，始终保持自己的高昂战斗力和活动力，只有跨国公司得到发展，才能构建自我的的发展。

对于最上层经营者而言，管理制度就是对人和对事，对人我们要构建绩效管理制度和儒家文化传承，对事儿我们要构建创造营收，推动技术革新。显然这四点，才似乎成为杰出者理者。